2018年一级人力资源管理师考试模拟试题及答案(五)

  6.简述绩效面谈的种类。

  答:从不同角度划分,绩效面谈可以划分为不同的种类。

  (1)从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈可以有多种分类方式,如按照具体内容区

  分,可以分为:

  ①绩效计划面谈。即在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内

  容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

  ②绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段上的实际表现,主

  管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所

  进行的面谈。

  ③绩效考评面谈。即在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,

  以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

  ④绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给

  员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

  (2)按照绩效面谈的具体过程及其特点,绩效面谈又可以分为以下四种类型:

  ①单向劝导式面谈。它是通过对员工现实工作行为和表现剖析,说明哪些行为是正确

  的、有效的,哪些行为是错误的、无效的,根据工作说明书,尽可能说服下属,让他们接

  受并提出新的、更高的工作目标,不断提升其绩效水平。

  ②双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式,为下属

  提供了一次参与考评,以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中,首先要求下属回顾总

  结自己的工作,然后上级主管根据下属的自评报告,在综合归纳各个方面考评意见的基础

  上,提出自己的看法,并作出总体的评估,最后,再听取下属的意见,应当给下属充分地

  发表意见的机会,使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法,遇到不同

  意见时,也应当允许下属保留自己的看法。

  ⑧解决问题式面谈。使用解决问题的面谈方式时,应创造一种活跃的、开诚布公的、

  能够进行有效交流的环境和氛围,主管应倾听员工的陈述,对员工的感受作出正确的回应.

  并针对上次面谈以来,员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,逐一进行剖析,

  以达成共识,从而促进员工成长和发展。

  ④综合式绩效面谈。综合式绩效面谈是指在一次面谈中,采取灵活变通的方式,从一

  种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如,单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标

  的实现程度,而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分

  开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力,如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”,

  效率较高。

  7.简述改进员工绩效的具体程序和方法。

  答:绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定

  并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程。

  (1)改进员工绩效的具体程序

  ①分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时,不但要对员工绩效计划的实施情

  况进行评价,分析其工作行为、工作结果,以及计划目标实现的程度,还要找出其工作绩

  效的差距和不足,具体方法有:

  a.目标比较法,它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻

  找工作绩效的差距和不足的方法:

  b.水平比较法,它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进

  行比较的方法;

  c.横向比较法,在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比,可以发

  现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

  ②查明产生差距的原因。影响和制约工作绩效的因素是多方面的,既有员工主观的因

  素也有企业客观的因素,既有物质的影响因素也有精神的影响因素。各级主管可借用因果

  分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析。

  (2)改进工作绩效的方法

  ①预防性策略与制止性策略。预防性策略在员工进行作业之前采用,制止性策略在员

  工的工作劳动过程中采用。

  ②正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准,以及与

  之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略;

  负激励策略,也可以称为反向激励策略,它对待下属员工与正激励策略完全相反,采取了

  惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。

  ③组织变革策略与人事调整策略。当出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况,

  作为人力资源部门或上级主管人员应当采取应急性人事调整策略,包括:劳动组织的调整;

  岗位人员的调动;其他非常措施,如解雇、除名、开除等。

  8.请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(2007年5月三级真

  题)

  答:(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,绩效管理中可能产生三

  种矛盾:

  ①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息,以便弄清自己在组织的地位和作用,以及今后努力的方向,另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照,以树

  立自己的良好形象,使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性,

  “犹抱琵琶半遮面”式的心理状态,是在绩效管理中常见的一种冲突。

  ②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标

  进行严格地考核评价时,会直接影响到下属的既得利益,如薪酬、奖金和升迁等,主管考

  评宽松,下属员工拍手称快,主管考评过严,容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完

  成绩效目标的考评,帮助下属改进绩效,开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

  ③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用,必然带来组织的绩效目标与个人既得利

  益目标的冲突,组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

  (2)为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法:

  ①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为

  手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。

  ②在绩效考评巾,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩

  效考评的目标与远期开发目标严格区分开,如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实

  施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不

  必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助

  下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略,有利于解除下

  属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。

  ③适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一定要简化程序,

  适当下放权限。采用放权的办法有三点好处,首先,增强了下属的参与意识和工作的责任

  感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于

  员工有了一定的支配权,明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。

  9.为了检查和评估绩效管理系统的有效性,应当采取哪些具体的措施?

  答:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常可以采用以下几种方法:

  (1)座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者

  与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信

  息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出分析报告书,针对

  目前绩效管理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。

  (2)问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后

  发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间,减少员工之间的干扰,充分了解各级

  主管和下属对绩效管理系统的看法和意见,有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定

  的内容进行更深入全面的剖析。 。

  (3)查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看

  各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。 。

  (4)总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家,组成评价小

  组,运用多种检测手段,对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中,应从总体的功

  能、总体的结构、总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。

  10.请列举行为导向型和结果导向型考评方法及其特点。

  答:(1)行为导向型主观考评方法及其特点

  ①排列法,亦称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。

  优点:简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排

  序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差;在确定的范围内可以将排列法的考评结果,作

  为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

  缺点:此方法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作

  的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工,

  个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

  ②选择排列法,又称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。特点:是较为有效的

  一种排列方法,采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、

  同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

  ③成对比较法,亦称配对比较法、两两比较法等。特点:应用此方法时,能够发现每

  个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、

  数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多,不但费时费力,其考评质量也将

  受到制约和影响。

  ④强制分布法,亦称强迫分配法、硬性分布法。特点:可以避免考评者过分严厉或过

  分宽容的情况发生,克服平均主义;如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不适用;强制

  分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题

  时提供准确可靠的信息。

  (2)行为导向型客观考评方法及其特点

  ①关键事件法,又称重要事件法。特点:采用本方法可以有效弥补其他方法的不足。

  为其他考评方法提供依据和参考;为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工

  的短期表现,而是一年内整体表现,具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终;以事

  实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改

  进和提高绩效的。

  关键事件法的缺点是:关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析,不能作定量

  分析;不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。

  ②行为锚定等级评定法,又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

  这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。

  优点:对员工绩效的考量更加精确;绩效考评标准更加明确;具有良好的反馈功能;

  具有良好的连贯性和较高的信度;考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于

  综合评价判断。

  缺点:设计和实施的费用高,比许多考评方法费时费力。

  ③行为观察法,又称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点:

  行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺

  点,但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时,完全从行为发生的频率考评员工,

  可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

  ④加权选择量表法,是行为量表法的另一表现形式。特点:该方法具有打分容易,核

  算简单,便于反馈等优点,其主要缺点是适用范围小,采用本方法时,需要根据具体岗位

  的工作内容,设计不同内容的加权选择考评量表。

  (3)结果导向型考评方法及其特点

  ①目标管理法。目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动

  的过程。特点:该方法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很少出

  现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共

  同参与的过程。因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管

  理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作

  绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。

  ②绩效标准法。特点:适用于非管理岗位的员工;采用比目标管理法具有更多的考评

  标准,而且标准更加详细具体;该方法对员工进行全面的评估;绩效标准法为下属提供了

  清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。该方法的局限性是需要占

  用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。

  ③直接指标法。特点:该方法简单易行,能节省人力物力和管理成本,运用该方法时,

  需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。

  ④成绩记录法。特点:比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等;该

  方法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。

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